Este artículo está inspirado en el libro GPS Empresarial que escribí junto a mi amiga y colega María Gabriela Undreiner y quiero compartir con ustedes alguna de nuestras ideas.
Cada empresa que sobrevive a las crisis y mantiene el negocio tiene su propio patrón de éxito.
Es importante comprender que cada patrón de éxito responde a un mecanismo de adaptación que ofrece probadas ventajas sobre las circunstancias externas. Una respuesta adaptada que se incorpora al repertorio de prácticas naturalizadas luego de un proceso, consciente o inconsciente, de asimilación de la realidad.
Las fórmulas ganadoras no se anclan en la arquitectura formal de la cultura organizacional (visión, misión, valores), propuestas desde el ideal consciente del equipo directivo o alta gerencia. Las adaptaciones exitosas están más vinculadas con lo inconsciente pero vivo, vigente y operativo en la dinámica diaria de los trabajadores de la empresa.
Para descubrir estos patrones es necesario aproximarse a cada universo empresarial con la curiosidad de comprender sus particularidades. ¿Por qué suceden los problemas? ¿De qué manera se sostienen?, ¿qué estrategias han resultado para mantener el negocio a flote a pesar de los factores de riesgo?, ¿cuál es el pacto social entre las personas y cómo se expresa en las relaciones de poder?
El objetivo hacia donde apuntan todas las corporaciones sanas es al logro del éxito a través de la excelencia, cada vez con mayores niveles de felicidad y bienestar compartido. La paradoja consiste en que, mantener esta alineación conlleva cierto grado implícito de tensión tanto a nivel personal como del equipo. El ponerse de acuerdo exige autoobservación, reflexión y una constante autorregulación del comportamiento, con el foco puesto en que las necesidades personales y organizacionales se vean satisfechas sin caer en la contradicción.
El líder es el responsable de mantener el balance de estas tensiones en la búsqueda de un equilibrio dinámico. Su trabajo consiste en conjugar las exigencias de la productividad y la excelencia con el bienestar y la fluidez de las relaciones interpersonales. Si logra equilibrar estos vectores de fuerza logrará en su equipo la sensación de éxito compartido.
La recuperación de las empresas tras las crisis demanda que los equipos de trabajo funcionen con un mayor nivel de autonomía y cooperación para que mantengan su productividad y motivación. El contexto actual demanda de las empresas:
1. Aclarar su propósito social, descifrar las necesidades reales de los nuevos consumidores y las nuevas necesidades de los antiguos clientes.
2. Reactualizar sus prácticas de liderazgo en aras de responder a las necesidades emocionales de sus trabajadores y sus requerimientos formativos.
La autoridad formal debe convertirse en un estratega capaz de entender tanto el contexto externo como la realidad interna de la empresa para tomar decisiones acertadas. En los momentos de crisis las necesidades del personal aumentan y hay mayor sensibilidad emocional, si el líder no comprende esta realidad tenderá a dejar vacíos de poder que los capitalizarán los líderes negativos en pro de sus intereses egoístas, creando conflictos dentro del equipo y afectando la productividad. Para evitar esto y fortalecer los valores positivos, el líder debe:
A. Entender que los miembros de su equipo tendrán que ajustarse tanto a las nuevas exigencias del negocio como a las demandas críticas de su situación personal:
El líder debe facilitar al personal la transición al cambio. En los momentos de crisis la transformación es más dolorosa y más exigente que en la normalidad. El personal no solo tiene que adaptarse a los cambios laborales, sino que también su vida personal se está viendo afectada y el líder debe saber cómo facilitar esta transición.
B. Aprender a empatizar con los miembros más vulnerables para dar ejemplos de camaradería. Involucrarse personalmente, ser paciente, dar respaldo más allá de sus juicios críticos:
Crear cercanía es clave para mantener la alineación del equipo y el compromiso del personal. A un líder negativo se le hace muy difícil emerger en un ambiente en donde la autoridad formal está conectada de forma sincera y estrecha con su equipo. Cuando hay miembros afectados duramente por la crisis y un líder se preocupa por ellos y se muestra solidario, gana la lealtad, fidelidad y buena voluntad de su personal.
C. Estimular la comunicación abierta y horizontal con los miembros de su equipo en aras de mantener alineadas las agendas personales con las metas comunes:
Un líder debe garantizar la información veraz, debe evitar a toda costa generar zozobra, por ningún motivo debe realizar falsas promesas y debe comunicar siempre de forma clara, precisa, directa y basado en hechos confirmados. También debe ofrecer un ambiente de confianza en el que su personal se sienta libre para expresarse. Generar espacios de conversaciones y diálogos solo para drenar las tensiones propias de los tiempos duros. También debe saber resolver los problemas de comunicación que en tiempos de crisis suelen ser más frecuentes.
D. Flexibilizar su estilo de supervisión para fomentar la autonomía, así como también ser mucho más firme al momento de fijar los límites del comportamiento aceptable dentro del equipo:
El líder debe aprender a aporta madurez psico-relacional a su personal. El liderazgo en la crisis debe ser mejor que antes de ella, ya que las circunstancias son más complejas y el líder no se puede dar el lujo de perder poder de influencia. El líder debe entender cómo desarrollar a las personas para que puedan trabajar de forma autónoma. Crear autonomía es un proceso que el líder debe saber dirigir. El liderazgo es estrategia y madurez. La práctica nos ha demostrado que solo los líderes que logran un cierto nivel de madurez psicológica son capaces de utilizar las estrategias de forma correcta. En tu empresa ¿Cómo están enfrentando los tiempos adversos? ¿Saben los líderes formales mantener alineado al personal en pro del éxito compartido?
