Resumen: Aprender a tolerar el vacío y convivir con la forma ajena son las dos capacidades psicológicas que sostienen el verdadero criterio, la adaptabilidad y la innovación en las organizaciones. Cuando una empresa premia únicamente la acción y la ejecución sin pausa, mutila el espacio reflexivo de sus líderes y compromete su futuro estratégico.
Hay una preferencia que atraviesa toda la cultura empresarial y que no es algo que se discute, porque no hace falta: elegimos la mitad activa de las personas. Valoramos al que ejecuta antes que al que se detiene, al que afirma antes que al que duda, y al que muestra un deseo ambicioso mucho antes que al que está en paz. Ninguna organización lo escribe en su declaración de valores, pero está operando en el día a día de las empresas.
Llevo años trabajando con las consecuencias de esa elección y me interesa plantear algo más complejo que el agotamiento, que es donde siempre se queda la discusión. La mitad que despreciamos es la que sostiene el criterio de la gente. Por eso, prescindir de ella no solo produce organizaciones agotadas; produce, sobre todo, empresas incapaces de ir más allá de lo correcto.
El impacto invisible de premiar solo la mitad activa
Una empresa que se queda únicamente con la parte ejecutiva mantiene la capacidad de trabajo y de producir, pero pierde capacidad de juicio e innovación, porque carece de la disposición de preguntarse si eso que produce o cómo lo producen acompaña hacia dónde los mercados se están moviendo. Cuando esa pregunta no se hace, el trabajo no empeora de golpe: simplemente se estanca. Todo sale correcto, pero nada evoluciona.
Eso explica también por qué el problema rara vez se detecta a tiempo. Como nada falla, nadie revisa. El impacto rara vez avisa desde adentro; aparece desde afuera: un competidor que reorganizó el servicio con otra lógica, una empresa nueva que resolvió con dos personas lo que en la empresa ocupa a doce, o alguien que entendió antes lo que el cliente necesitaba sin saber pedirlo. Ninguno de esos saltos fue resultado de trabajar más horas y con más esfuerzo, sino de que alguien tuvo el espacio para incubar y permitir el vacío fértil para que algo nuevo emergiera. Exactamente el margen que las empresas nunca han valorado.
Los tres ejes y su mitad muda
Nuestra energía se organiza en tres ejes, y cada uno, de forma sana, funciona como un proceso completo y no como una cualidad separada e independiente. El cuerpo va del movimiento al reposo, la mente va del conocimiento al silencio, la emoción va del deseo a la paz. El acento está en el verbo: va. Son un recorrido, un movimiento, con dos tiempos que no son dos polos enfrentados.
La metáfora de la respiración: llenarse sin soltar
La comparación con la respiración no es un adorno retórico, así que quiero detenerme en ella. Respirar es un solo proceso que ocurre en dos tiempos y ninguno de los dos tiene sentido sin el otro. Al inspirar entra el aire que el cuerpo necesita. Al espirar sale lo que el cuerpo ya usó, y queda además el espacio para que entre aire nuevo. A nadie se le ocurre preguntarle a un pulmón cuál de las dos partes es la productiva.
Imaginemos por un momento que alguien decidiera que inspirar es la parte buena. Podría sostenerlo unos segundos, llenándose cada vez más, hasta que el propio cuerpo lo obligara a soltar. Y no porque espirar sea un descanso. Es que sin espirar no cabe nada más adentro. Un pulmón lleno no tiene reservas: tiene el espacio ocupado.
Eso es lo que hacemos con las personas en las organizaciones. Nos quedamos con la mitad que produce visiblemente y tratamos la otra como si fuera una falla del sistema, sin notar que le estamos pidiendo a la gente que se llene sin soltar nunca. Después nos preguntamos por qué ya nada nuevo les entra.
A esa otra mitad la llamo la mitad muda, y el nombre es bastante literal: reposo, silencio y paz no tienen manera de hacerse oír dentro de una empresa. No producen entregables, no se pueden reportar en una reunión y no hay forma de anotarlas en una evaluación. Existen, sostienen buena parte de lo que sí se ve, y no tienen voz.
Los tres ejes: de las formas concretas al punto donde todo es posible
Hay una asimetría en ese recorrido que explica de dónde sale lo nuevo. La mitad activa admite muchas formas: puedo desear esto o aquello, saber una cosa o su contraria, moverme en una dirección o en otra, y cada forma concreta excluye a todas las demás en el momento en que se realiza. La mitad de ausencia admite una sola, porque no existen dos maneras distintas de no estar deseando nada. Y ahí, justamente porque nada tomó forma todavía, sigue existiendo todo lo que aún no se decidió.
Los agricultores entendieron esto hace siglos y le pusieron nombre: barbecho. Un terreno que produce todos los años sin descanso no produce más. Produce menos, y produce peor, hasta que deja de producir. El descanso de la tierra forma parte de la cosecha, aunque durante ese tramo no se vea salir nada del suelo. Lo que ocurre en ese período es la reconstitución de la capacidad de dar forma. Con las personas pasa igual y de manera bastante literal.
El barbecho y la asimetría de la innovación
La consecuencia práctica de esa asimetría es grande. Si cada forma concreta excluye a las demás, el único lugar donde puede aparecer algo que nadie había considerado es el punto donde todavía no hay ninguna forma. Una organización que nunca vuelve ahí puede optimizar, puede acelerar, puede recombinar lo que ya tiene. Lo que no puede es producir algo que no estuviera contenido en sus formas previas. A eso le decimos mejora continua y funciona bastante bien hasta el día en que el problema cambia de naturaleza.
Y conviene precisar qué significa eso, porque suena abstracto y no lo es. Una empresa puede pasar veinte años mejorando su proceso de despacho, reduciendo tiempos, ajustando rutas, capacitando a su gente. Todo eso son respuestas cada vez mejores a la misma pregunta: cómo despachar más rápido. El problema cambia de naturaleza el día en que el cliente deja de valorar la velocidad de entrega y empieza a decidir por otra cosa, por el financiamiento, por la posventa, por la posibilidad de devolver sin discutir. Ese día ninguna mejora del despacho sirve, porque la pregunta ya no es esa. Y las organizaciones que solo saben optimizar suelen enterarse cuando alguien más ya contestó la pregunta nueva.
Habitar la mitad muda: una cuestión de tolerancia interna
Esa mitad no se habita inicialmente por gusto ni por disciplina. Se habita por tolerancia.
Antes de seguir quiero nombrar algo con precisión, porque es lo que después vamos a echar de menos. Voy a llamar rango a la distancia que una persona puede recorrer dentro de un eje sin que el trayecto le resulte intolerable. No es una preferencia ni un estilo, es una amplitud. Alguien puede tener un rango amplio en el cuerpo, capaz de moverse del trabajo intenso al reposo sin fricción, y un rango estrecho en la mente, en donde solo consigue permanecer rumiando y perfeccionando ideas conocidas, evitando, por incomodidad, los períodos de silencio que es donde surgen las nuevas ideas. El rango no describe dónde está la persona hoy, sino cuánto espacio o amplitud tiene disponible.
Hay dos tolerancias distintas, no una, que explico a continuación y cada una define un rango diferente. Solemos confundirlas, y el orden en que se trabajan cambia por completo el resultado.
Primera capa: tolerar el vacío
La primera es la capacidad de sostener la ausencia de forma. No hacer nada y que eso no resulte insoportable. No saber y poder quedarse ahí el tiempo que la pregunta requiera. No estar deseando nada en particular sin sentir que la vida se apagó.
Qué dice la psicología sobre la tolerancia a la ambigüedad
La psicología lleva décadas estudiando pedazos de esto con otros nombres. Frenkel-Brunswik describió a mediados del siglo pasado la tolerancia o intolerancia a la ambigüedad como una variable estable de personalidad, y Budner la definió después como la tendencia a percibir las situaciones ambiguas como fuente de amenaza. Kruglanski trabajó la necesidad de cierre cognitivo y describió un mecanismo que cualquiera que haya estado en un comité directivo reconoce de inmediato: la mente se apodera de la primera respuesta disponible y la congela, no porque sea la mejor, sino porque termina con la incomodidad de no tener ninguna. Y la investigación sobre recuperación laboral agrega un dato que suele sorprender a los gerentes: lo que predice que alguien llegue el lunes con recursos no es la cantidad de horas libres, sino la capacidad de desconectarse mentalmente durante ellas. Se puede estar dos semanas de vacaciones sin haber salido del trabajo un solo minuto.
La literatura creativa: la capacidad negativa y la incubación
La literatura sobre creatividad llega al mismo lugar por otro camino, y acá quiero detenerme porque es lo que mencioné al principio. Entre el trabajo consciente sobre un problema y la solución hay una fase intermedia que se llama incubación: el período en que uno deja de empujar el problema y aparentemente no hace nada con él. Digo aparentemente porque el trabajo continúa, solo que fuera del foco de atención, donde las asociaciones se forman sin la vigilancia de lo que uno ya decidió que era la respuesta correcta. Por eso las buenas ideas llegan manejando, bañándose o caminando, y casi nunca en la reunión convocada para tenerlas. Ese es el vacío fértil: no es ausencia de actividad, es la actividad que se produce cuando uno no está en el medio.
Todo eso describe lo mismo desde distintos laboratorios. Sin la capacidad de permanecer un rato sin forma, el sistema cierra antes de tiempo y cierra con lo que tenía a mano.
Cómo se manifiesta el vacío en la organización
Quiero describir cómo puede sentirse por dentro la parte inactiva del ser, porque me parece importante. El vacío no necesariamente se experimenta como calma. Puede experimentarse como una presión sorda, un malestar sin objeto que empuja a hacer cualquier cosa con tal de que se detenga. Y como cualquier cosa sirve, la persona hace lo que tiene más a mano: revisa el teléfono, convoca una reunión, pide un informe, opina, decide. La actividad no aparece porque haya algo que hacer. Aparece porque el vacío puede resultar intolerable. Después esa actividad se justifica hacia atrás con razones excelentes, y ahí se cierra el círculo, porque nunca sabremos si la decisión era necesaria: la persona no estuvo disponible para no tomarla.
En una organización esto se ve todos los días y nunca se atribuye a esta causa. Se ve en reuniones donde no hay un solo silencio, incluso el silencio es algo que resulta incómodo, aprobándose la primera idea que aparece, que suele ser apenas la más disponible. Se ve en planes que nadie pudo cuestionar y que terminaron funcionando como comunicados. Se ve en agendas donde no hay pausas, en empresas que después contratan consultorías de innovación para averiguar por qué nadie innova.
Decidir en lo urgente vs. sostener lo complejo
Se ve, sobre todo, en la calidad de las decisiones, y este es el punto que más me interesa porque suele pasar desapercibido. Quien no tolera el vacío decide muy bien lo urgente y bastante mal lo complejo. Lo urgente no tiene tramo ambiguo: llega con la respuesta casi puesta. Lo complejo exige permanecer un tiempo sin saber, y ese es justamente el tramo que su sistema no puede sostener. Como lo urgente ocurre todos los días y lo complejo dos o tres veces al año, su historial se ve impecable durante mucho tiempo.
Lo que le falta para afrontar lo complejo no es capacidad ni información. Es criterio, y con el criterio se va también la posibilidad de producir algo verdaderamente nuevo. Ambas cosas se forman en el mismo lugar: esa mitad muda de los tres ejes que aprendimos a desvalorizar.
Segunda capa: tolerar la forma ajena
La segunda tolerancia es distinta y, en mi experiencia, muy desafiante. Es la capacidad de sostener una forma que existe pero que yo no elegí.
Que el resultado llegue con un contorno distinto del que imaginé. Que lo que sabía hace veinte años resulte insuficiente frente a un problema nuevo. Que el equipo resuelva por un camino que no era el mío y funcione. Que el deseo se cumpla de una manera que no se parece a la que pedí.
Acá no hay ausencia de nada. Hay algo bien presente, ocupando el lugar de lo que yo tenía previsto. Y esa presencia exige una operación psicológica que se parece poco a descansar: aceptar que mi versión era una entre varias posibles. Lo que se gana al hacerlo es dejar de gastar energía en pelear contra algo que ya ocurrió.
Por eso duele más que la primera. En el vacío hay incomodidad, pero no hay nada que me contradiga. La forma ajena, en cambio, es una demostración en acto. Cada vez que el equipo resuelve bien de otra manera, queda probado que mi manera no era la única. Y si mi identidad profesional se construyó sobre esa manera, el dato deja de ser un dato: se siente como una impugnación personal.
Situaciones cotidianas: delegación, control y resistencia
Vale la pena mirar algunas situaciones cotidianas con una pregunta de más, porque casi todas admiten varias explicaciones y solemos quedarnos con la primera que llega.
Cuando alguien no delega, lo que pensamos es que le cuesta soltar el trabajo o que desconfía del equipo. A veces es exactamente eso. Pero conviene preguntarse también qué le pasa a esa persona cuando la tarea queda hecha de un modo distinto del suyo, aunque quede bien hecha. Si ahí aparece incomodidad, estamos frente a algo que ningún curso de delegación va a resolver.
La resistencia a un cambio tecnológico suele leerse como dificultad para aprender, y en muchos casos lo es. Vale la pena mirar si no está pasando otra cosa: que aceptar el método nuevo obliga a aceptar, en el mismo movimiento, que el método propio dejó de ser el adecuado. Y cuando ese método fue el que produjo el éxito de esa persona, lo que se le está pidiendo es bastante más que aprender una herramienta.
La paradoja del conocimiento y la tolerancia en el deseo
El control permanente sobre un equipo que ya demostró capacidad de ser autónomo admite la explicación habitual, que es la desconfianza. También admite otra, y por eso vale la pena preguntar qué tan disponible está ese líder para convivir con una solución que él no diseñó.
Escuchar un «eso ya lo probamos» puede ser un insumo histórico útil para no tropezar dos veces con la misma piedra. Pero con frecuencia es solo el atajo más diplomático para anular la idea de otro sobre un tema que sentimos propio. El problema es que quien la usa rara vez distingue cuándo está aportando experiencia y cuándo solo está defendiendo su terreno.
Hay una paradoja que veo con frecuencia en gerentes muy capaces: cuanto más sabe alguien, más difícil puede resultarle aprender aquello que contradice lo que ya sabe. No por soberbia. Porque su saber dejó de ser una herramienta y pasó a ser un órgano. Una herramienta se discute con tranquilidad. Un órgano se defiende.
Con respecto al deseo quiero decir algo aparte, porque es donde esta capa se vuelve más íntima. La paz que casi todo el mundo persigue no llega cuando las cosas salen como uno quería. Llega cuando uno deja de necesitar que salgan así. No hablo de resignación ni de bajar expectativas. Hablo de que la realidad casi nunca toma la forma exacta que le pedimos, y quien no soporta esa diferencia se pasa la vida discutiendo con lo que está pasando en lugar de trabajar con ello. Hay una pérdida doble en esa pelea, y es la que más lástima da por innecesaria: la persona pierde lo que no salió como quería, y pierde además lo que sí salió, porque estaba tan ocupada cuestionándolo que no supo cómo sacarle provecho.
Por qué la segunda depende de la primera
Estas dos capacidades no son independientes. Cuando algo llega con una forma que no elegí, ocurre una secuencia que dura poco y pesa mucho. Primero se cae mi versión. Después, y solo después, puedo evaluar la versión ajena. Entre esos dos momentos hay un intervalo donde lo mío ya no sirve y lo otro todavía no me convence, y ese intervalo es vacío puro: no hay forma sostenida a la cual agarrarse.
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Las dos rutas ante una forma que no elegí
Quien no tolera el vacío no puede atravesar ese tramo. Y como no puede atravesarlo, rechaza la forma ajena de inmediato, antes de haberla evaluado. Desde afuera parece soberbia, o apego al método propio, o desconfianza en el equipo. Por dentro es algo bastante menos glamoroso: la manera más rápida de no quedarse ni un segundo sin nada a lo cual sostenerse.
Esto tiene una implicación sobre la velocidad que conviene no pasar por alto. Un rechazo inmediato de una idea ajena no es una evaluación rápida. Es la ausencia de evaluación, porque no hubo tiempo material para que ocurriera. Como el rechazo llega acompañado de argumentos, y siempre llega acompañado de argumentos, resulta casi imposible distinguirlo de un juicio fundado. La única pista disponible es temporal. Si la objeción apareció antes de que hubiera un vacío, no hubo tiempo real para una verdadera evaluación.
Aprender a sostener la incomodidad de no saber
De eso emerge algo que influye en cómo se interviene, y que explica por qué fracasan tantos procesos de desarrollo directivo bienintencionados. Pedirle a alguien que delegue, que escuche otras ideas o que acepte un método nuevo es trabajar sobre la segunda capa sin haber tocado la primera. Se puede insistir durante años con eso y obtener obediencia de corto plazo, nunca cambio. La persona delega mientras la miran y retoma el control en la primera situación de presión, porque la presión es la mejor justificación para recaer en patrones conocidos y dejar en evidencia la intolerancia al vacío que nunca se hizo consciente.
El cambio real empieza un paso antes, aprendiendo a permanecer en la incomodidad de estar en ese momento sin respuesta. Cuando esa tolerancia crece, la apertura hacia la forma ajena llega de manera natural. Quien soporta la incomodidad de no saber de inmediato puede recibir una propuesta distinta sin reaccionar a la defensiva. Deja de necesitar que prevalezca su postura solo para calmar su propia ansiedad.
La transformación de los debates directivos
Y eso transforma la manera en que discutimos. Todos conocemos esa escena: un debate desmedido por un detalle insignificante, donde alguien sostiene su postura mucho más allá de lo razonable. Lo solemos atribuir a la terquedad, pero casi siempre responde a algo más profundo.
Para quien no tolera el vacío, imponer su razón ya no es un asunto sobre el contenido del debate, sino su mecanismo para evitar el miedo irreal de no tener respuesta en un momento dado. Sostener su posición es la manera de no quedarse sin nada de qué agarrarse. Por eso le resulta imposible ceder, incluso en temas menores o sabiendo que el otro argumenta mejor: ceder no es perder una discusión, es perder el piso.
En cambio, quien soporta la incertidumbre discute desde otro lugar. Escucha el argumento ajeno por lo que vale, sin estar calculando la amenaza de lo que le pasaría a él si el otro tuviera razón.
Dónde deja esto a un líder
Hasta acá el planteamiento es sobre una persona sola: qué le pasa por dentro a alguien que perdió la capacidad de estar un rato sin forma, y cómo eso le estrecha el criterio y su potencial creativo.
Pero nada de esto se queda adentro de nadie. Un líder es, entre otras cosas, alguien cuyos límites internos se convierten en reglas no escritas para un montón de gente. Si no puede no saber, su equipo aprende que ahí no se admite no saber. Si no puede parar, el descanso se vuelve sospechoso sin que se prohíba nada. Y si no puede convivir con una solución que no diseñó, deja de recibir propuestas al cabo de muy poco tiempo.
De eso trata la segunda parte: cómo estas dos tolerancias, que parecen un asunto privado, terminan determinando la cultura de una empresa, llegando incluso hasta el cliente y dejando un costo que impacta el negocio.
Mientras tanto, vale la pena quedarse con una sola observación. Revise su última semana de trabajo y busque un momento, uno solo, en el que no supo qué hacer y se quedó ahí sin resolverlo de inmediato. Si no lo encuentra, eso también es un dato.
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Soy Lucy Galota, psicóloga empresarial.
