Resumen: Cuando una cultura corporativa premia de forma exclusiva la mitad activa de sus colaboradores y descarta el silencio, la pausa y el criterio reflexivo, confunde la rigidez con la virtud. Esta sobreactivación no solo agota a los mandos medios, sino que congela la innovación y deteriora silenciosamente la experiencia del cliente.
En la primera parte de este artículo planteé que nuestra energía funciona en tres ejes y que cada uno es un recorrido completo: el cuerpo va del movimiento al reposo, la mente del conocimiento al silencio, la emoción del deseo a la paz. Las organizaciones premian sistemáticamente la mitad activa de cada uno y dejan la otra sin nombre, sin medición y sin valor. La llamé la mitad muda.
También planteé que esa mitad no se habita por disciplina sino por tolerancia y que hay dos tolerancias distintas. Una es la capacidad de sostener el vacío, de estar un rato sin forma. La otra es la capacidad de sostener una forma que existe pero que yo no elegí: que el equipo resuelva por un camino que no era el mío, que el resultado llegue con otro contorno, que el método propio deje de servir. La segunda depende de la primera, porque entre que se cae mi versión y evalúo la ajena hay un intervalo de vacío que alguien tiene que poder atravesar.
Acá me interesa lo que ocurre cuando esas capacidades no están y hasta dónde llega el efecto. Empiezo por las razones que lo vuelven invisible y lo perpetúan.
La trampa invisible de la hiperactividad corporativa
Nada de esto se corrige solo y hay una razón estructural para ello: en las organizaciones la rigidez suele recibir reconocimiento. A la hiperactividad le decimos compromiso. Al control le decimos responsabilidad. A no poder delegar le decimos excelencia. A no cambiar nunca de opinión le decimos convicción. A la sobre exigencia le decimos altos estándares y a estar disponible a toda hora le decimos vocación de servicio.
La mitad que la organización mide y la mitad que deja fuera
Por eso cuesta tanto verlo. Uno espera quedar atrapado en sus debilidades. Nadie espera quedar atrapado en aquello que le funcionó y menos en aquello por lo que lo felicitaron durante veinte años. Una capacidad deja de ser fortaleza el día en que ya no puedes no usarla.
Hay que señalar además que la ausencia casi nunca se prohíbe. Ninguna empresa tiene una política que impida descansar, dudar o soltar. Esa mitad simplemente no cuenta: no se evalúa, no se reconoce, no aparece en ningún indicador. No contar resulta más eficaz que prohibir, porque nadie se rebela contra algo que nunca le dijeron.
Lo que le pasa al equipo
Nada de esto se queda dentro de una persona. Un líder sin tolerancia al vacío organiza a su alrededor un sistema que reproduce su límite y lo hace sin dar una sola instrucción en ese sentido.
Cuando el jefe no puede no saber, nadie puede no saber. Los equipos leen esto con una precisión notable: si quien dirige nunca dijo «no sé» delante de ellos, la conclusión es que ahí no se admite. Entonces los problemas se esconden hasta que revientan y la empresa lo celebra diciendo que aquí se traen soluciones, no problemas. Esa frase, que suena a cultura de alto desempeño, describe en realidad un sistema donde la información mala llega tarde.
El contagio del descanso sospechoso y la pérdida de iniciativa
Cuando el jefe no puede parar, el descanso se vuelve sospechoso sin que nadie lo prohíba. Quien descansa parece desalineado y con eso alcanza. Hay un detalle que agrava esto: muchas veces el ritmo del líder es propio, movido por un interés que le pertenece, mientras el que llega al equipo es prestado. Una urgencia prestada no da energía, solo la consume.
Cuando el jefe no tolera la forma ajena, el equipo deja de proponer. Suele hacer falta una sola vez. Alguien trae una idea distinta, recibe la objeción inmediata, entiende el mensaje y a partir de ahí ejecuta impecablemente y no vuelve a sugerir nada más. Desde arriba eso se ve como un equipo alineado y disciplinado, sin embargo, lo que hay realmente es un equipo que dejó de pensar y proponer.
Dos ritmos, dos resultados distintos en el tiempo
Qué se hace con esto: prácticas para recuperar el margen
Antes de las recomendaciones quiero ser clara en algo, porque este tipo de contenido se presta a un mal uso que he visto demasiadas veces: el líder que recibe un reclamo legítimo de su equipo y responde que el problema es la resistencia al cambio de quien reclama, o la falta de tolerancia a la incertidumbre. Nada de esto es una invitación a la calma decorativa. No estoy proponiendo que alguien encuentre su quietud interior mientras sostiene una carga de trabajo imposible o un jefe abusivo. Cuando el problema es la carga o el trato, el problema es la carga o el trato y ningún trabajo interno sustituye una decisión organizacional que alguien no está tomando. El trabajo sobre la tolerancia es para quien tiene margen. Quien no lo tiene necesita que alguien con autoridad haga su parte primero.
Dicho eso, las tres primeras prácticas trabajan la misma capacidad: la tolerancia al vacío. Van en este orden y el orden importa, porque cada una prepara a la siguiente.
Entrenar el eje de la mente y del cuerpo
La más eficaz que conozco empieza por el eje de la mente, porque es donde el costo identitario resulta más bajo. Decir «no lo sé, lo averiguo y les respondo el jueves» en una reunión, delante del equipo, y cerrar la boca después de decirlo. Hay una trampa frecuente acá: no vale decir «no sé» y seguir hablando quince minutos, porque eso es llenar el vacío de otra manera. El gesto completo incluye el silencio posterior. Esta acción hace dos cosas a la vez: entrena la propia tolerancia al vacío y autoriza a los demás a no saber, que es la base material de cualquier programa de seguridad psicológica.
En el eje del cuerpo, reposo con función declarada al principio, porque a quien no tiene esa tolerancia el descanso vacío le produce ansiedad y no alivio. Preparar, analizar, recuperar para el próximo tramo. La función se retira después, cuando la quietud ya se aguanta sin justificarla.
El eje emocional: aprender a no alimentar la molestia
En el eje de la emoción, que es el que menos se trabaja y el que más impacta, la práctica es distinta y bastante contraintuitiva: dejar que lo incómodo se sienta.
Cuando algo molesta, la sensación en sí dura poco. La frustración de que un proyecto salga distinto, la molestia de que alguien resuelva a su manera, la inquietud de no tener la respuesta. Como sensación corporal, eso se disuelve en unos minutos si uno no hace nada con ello.
El problema es que casi nunca nos quedamos ahí. Le agregamos dos cosas que sí duran. Primero el pensamiento que la repasa: por qué pasó, quién debió evitarlo, qué habría pasado si. Y segundo la pelea contra la sensación misma, el querer que no esté, el intentar sacársela de encima con actividad, con una explicación o con una decisión tomada a destiempo.
Esas dos capas son las que convierten cinco minutos de incomodidad en tres días de mal humor.
Así que el ejercicio es simple de describir y difícil de hacer: cuando aparezca la molestia, en lugar de resolverla, sostenerla un rato. Quedarse con lo que se siente en el cuerpo, sin narrarlo y sin corregirlo. No para lograr nada, porque eso sería otra forma de querer sacarla. Solo para comprobar que se va sola.
Quien puede hacer eso con una emoción incómoda puede hacerlo con una idea que no es la suya. Es el mismo músculo y por eso esta práctica es la que abre la puerta a la siguiente.
Acompañar sin corregir y reenfocar la dirección
Para la segunda capa, la de tolerar una forma que existe pero que yo no elegí, hay una práctica concreta y bastante incómoda: dejar que una decisión de bajo riesgo se ejecute con el método del equipo y no con el propio, estando convencido de que el propio es mejor. El objetivo no es el resultado de esa decisión. Es que el líder compruebe en su propio cuerpo que sobrevivió a que las cosas se hicieran de otra manera. Conviene que el riesgo sea bajo, porque si el costo real del error es alto, lo que se entrena es el miedo y no la tolerancia.
Para quien dirige a otros, recomiendo también un cambio de pregunta que rinde más de lo que parece. En los uno a uno, sustituir «¿cómo vas con eso?» por «¿qué decisión estás tomando muy rápido para no quedarte en la duda?». La primera te dice en qué punto está la tarea. La segunda te dice algo mucho más útil: si esa persona todavía puede sostener la incertidumbre o si ya está cerrando temas solo para sacárselos de encima.
Un último movimiento que cuesta poco y cambia mucho: dejar de felicitar la disponibilidad. Cada vez que se celebra a quien respondió un correo un domingo, se le enseña a la organización entera cuál mitad del eje se premia acá.
Lo que se le pide a una persona y lo que llega al cliente
Hasta acá he descrito un recorte que ocurre dentro de cada eje: de los tres tomamos la mitad activa y descartamos la otra. Hay un segundo recorte, anterior y más grosero, que ocurre entre los ejes. Los dos operan al mismo tiempo y se refuerzan.
A una persona que trabaja con nosotros le pedimos la cabeza, para que piense y resuelva. Le pedimos el cuerpo, para que ejecute. Y le hacemos saber, casi nunca con palabras, que lo que siente es asunto suyo y debería quedarse en su casa. No hace falta decirlo: basta con el silencio incómodo que se produce cuando alguien se quiebra en una reunión, o con el cambio de tema que viene después.
Le estamos pidiendo dos tercios de una persona. Y después nos sorprende recibir dos tercios.
La trampa de las relaciones laborales transaccionales
Solemos criticar las relaciones de trabajo transaccionales por frías y creo que ahí nos equivocamos de objeción. El problema no está en la temperatura, está en que le falta un pedazo a lo que se puso sobre la mesa. Una persona trabajando con dos tercios de sí misma rinde menos que una completa.
Quiero ser clara en que no estoy proponiendo que las empresas se ocupen de la vida emocional de su gente, ni que un gerente haga de terapeuta. Hablo de algo más modesto y operativo: lo que una persona siente mientras trabaja es información sobre el trabajo, y una organización que la declara inadmisible se queda sin ella.
Ahora súmale el otro recorte, el de las mitades y se ve lo estrecho que queda el espacio. Del tercio del pensar se admite el saber, pero no la duda. Del tercio del hacer se admite el movimiento, pero no la pausa. Del tercio del sentir, que ya venía excluido, se admite como mucho el entusiasmo, siempre que sea el entusiasmo correcto y en el momento correcto. Lo que queda disponible de esa persona es bastante menos de lo que la empresa cree estar contratando.
Del mostrador al vínculo: la diferencia entre cumplir y conectar
Acá viene la parte que a cualquiera que venda algo debería interesarle más, porque este recorte no se queda puertas adentro. Llega hasta la caja.
Con el cliente hacemos exactamente lo mismo. Le pedimos que venga y que pague. Le damos un producto que cumple, un precio correcto, una atención eficiente. Con eso conseguimos que esté satisfecho, y satisfecho quiere decir que las cuentas le dieron, ni más ni menos.
Que vuelva, que lo recomiende, que le aguante al dependiente un mal día, eso es otra cosa y no se compra con eficiencia. Tampoco lo produce la empresa. Lo produce una persona. El cliente no se vincula con una marca en abstracto, se vincula con quien lo atendió, en una conversación concreta, en un momento concreto. Y esa persona solo puede darle al cliente lo que nosotros le dejamos disponible.
La experiencia silenciosa del cliente frente al mostrador
La traducción es bastante literal. A quien aprendió que sentir es un problema le va a costar registrar el estado de ánimo del cliente que tiene enfrente, que es la información más útil de toda la conversación. A quien aprendió que no saber es peligroso le va a salir más barato improvisar una respuesta que decir «déjeme averiguarlo bien y le confirmo». A quien aprendió que detenerse es sospechoso le va a resultar imposible tomarse la pausa que ese caso necesitaba.
Ninguna de esas tres cosas va a aparecer como falla en un sistema de calidad de servicio. El producto se entregó, el tiempo de respuesta estuvo dentro del estándar, nadie trató mal a nadie. Todos los indicadores dan bien.
Pero del otro lado del mostrador sí se sintió. El cliente salió con una sensación que no sabe nombrar, y si le preguntamos va a decir que todo estuvo bien, porque objetivamente todo estuvo bien. Lo que no va a decir, porque ni él lo tiene claro, es que nadie lo miró de verdad, o que le respondieron rápido algo que necesitaba ser procesado, o que quedó con la impresión de haber sido despachado en lugar de atendido.
La verdadera lealtad del cliente en momentos de falla
Eso no se mide, no se reclama y no se reporta. Simplemente hace que la próxima vez compare precios en vez de volver por costumbre.
Es la misma distinción que veíamos puertas adentro, dicha ahora desde afuera. Con el equipo, estar contento no es lo mismo que estar comprometido. Con el cliente, estar satisfecho no es lo mismo que estar conectado.
La diferencia entre una cosa y la otra no se nota mientras todo funciona. Se nota el día que algo sale mal, y algo siempre sale mal. Ahí se ve quién tenía un acuerdo con nosotros y quién tenía un vínculo. El que estaba satisfecho cumple su parte y nada más: si fallamos, se va, y tiene toda la razón en irse, porque el trato era ese. El que estaba conectado hace algo que ningún contrato obliga. Llama para avisar antes de reclamar. Se queda mientras lo resolvemos. A veces incluso nos defiende delante de otro.
Eso no se compra y no se pide. Es la devolución de algo que se dio antes, cuando nada estaba fallando y nadie estaba mirando.
Por eso la pregunta de cuántos clientes satisfechos tenemos es insuficiente. Lo que nos debe interesar conocer es cuántos de ellos se quedarían un mes más si les falláramos la semana que viene. Ese número es el que demuestra el verdadero vínculo que un cliente tiene con nuestra marca.
El costo que ya se está pagando
Según el informe State of the Global Workplace de Gallup, el compromiso de los gerentes cayó del 31% en 2022 al 22% en 2025, y los mandos medios perdieron la ventaja de compromiso que históricamente tenían sobre la gente que dirigen. Se está desgastando precisamente la capa que más sostiene la operación.
No creo que se esté desgastando por exceso de trabajo. Creo que lleva años operando con una sola mitad de su sistema disponible, en organizaciones que premiaron esa mutilación y la llamaron liderazgo. Lo que desgasta a una persona es gastar sin poder reponer y la capacidad de reponer vive justo en la mitad que aprendimos a despreciar.
El rango invisible: la holgura que se descubre en las crisis
Hay algo más que quiero dejar planteado, porque es lo que más me preocupa de todo esto. Estas dos tolerancias no se deterioran de manera visible. Lo que se pierde es rango, que es la distancia que una persona puede recorrer dentro de un eje sin que el trayecto le resulte intolerable. El rango es invisible mientras las condiciones no cambien. Una persona con rango estrecho, en un cargo que le pide exactamente aquello que sabe hacer, rinde igual que una persona con rango amplio. Los dos entregan, los dos cumplen, los dos tienen buenas evaluaciones. La diferencia entre ellos está en cuánto podrían moverse si mañana el cargo pidiera otra cosa.
Por eso el rango se descubre siempre en el peor momento. Se descubre el día de la fusión, de la reestructuración, del cambio de tecnología, de la sucesión, cuando de golpe se le pide a la gente algo distinto de lo que venía haciendo. Ese día una parte de la organización se adapta con una naturalidad que sorprende y otra parte se desmorona.
Diseñar cargos con margen y el límite del propio estilo
Adicionalmente, un cargo hecho a la medida de un rango estrecho no genera ninguna señal de alarma: no hay tensión, no hay conflicto, no hay queja. La organización premió el encaje perfecto y lo que estaba premiando era la ausencia de holgura. Un buen encaje y un encaje sin margen se ven exactamente igual hasta el día en que algo se mueve.
Esto no termina en cómo diseñamos los cargos. Cada uno de nosotros vive dentro de uno. Tenemos una manera de trabajar que nos funcionó, que nos dio lo que tenemos, que probablemente nos ganó el puesto que ocupamos y que a estas alturas es probable que ya no sepamos apagar.
¿Qué es aquello que usted hace tan bien, que ya no sabe dejar de hacer?
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Soy Lucy Galota, psicóloga empresarial.
